Après une époque où l’important était de produire, puisque tout était vendu, on était passé à une autre où l’on commençait à entrevoir que l’essentiel était de vendre, compte tenu de la concurrence croissante. D’une obsession pour les processus de production, on est passé à la mise en place du marketing au centre de l’entreprise. Bientôt, après la crise, cette tendance va s’accentuer et se conjuguer avec la nécessité de déterminer des alternatives d’investissement qui impliquent de sacrifier certains produits ou certaines activités au profit d’autres. Le besoin d’outils de gestion pour nous aider à prendre ces décisions explique le succès de la matrice du Boston Consulting Group, également connue sous le nom de matrice d’investissement du BCG ou de matrice de croissance et d’action.
Le BCG, qui s’appuie sur la théorie du cycle de vie des produits, a lancé sa célèbre matrice en 1968. En substance et en résumé, il s’agit de placer les produits de notre entreprise, les business units, dans une matrice ou un plan défini par un axe d’ordonnées et d’abscisses. L’axe vertical détermine le taux de croissance de ce marché, qui implique à son tour le taux de ressources financières consommées par ces produits ou entreprises. L’axe horizontal marque notre degré de part de marché et, par conséquent, les bénéfices que nous pouvons attendre de ces marchés (notez que, contrairement à ce à quoi nous sommes habitués, cet axe croît vers la gauche et non vers la droite). En fonction de ces deux attributs, nos produits ou unités commerciales seront placés dans l’un des quatre quadrants. Cela conduit à leur qualification en tant que type de produit et à une série de stratégies à déterminer :
- Dilemmes (haut droit) : ils se trouvent sur des marchés qui connaissent une forte croissance, qui consomment des ressources à grande vitesse, mais sur lesquels notre participation est faible, et qui génèrent peu de retours, peu d’avantages pour l’organisation. Si tout se passe bien, ils deviendront des produits vedettes. Dans le cas contraire, ils se transformeront en poids morts. Notre objectif devrait être d’obtenir une plus grande part de ce marché, et si nous ne voyons pas cela comme possible, nos investissements devraient être réduits ou annulés, avant que le produit n’affiche des chiffres de chien.
- Produits vedettes (haut gauche) : Comme les précédents, ils se trouvent sur un marché à croissance vive et rapide, mais ils génèrent des rendements et des bénéfices exceptionnels pour l’entreprise. Les produits vedettes ont tendance, avec le temps, à se transformer en vaches à lait. C’est pourquoi l’entreprise doit investir dans ces produits, car ces derniers sont, dans une large mesure, la garantie de la survie de l’entreprise. L’investissement dans ces produits doit être renforcé. Il est essentiel pour l’entreprise de disposer de ce type de produits, car ils garantissent l’avenir.
- Vaches à lait (bas gauche) : Bien qu’ils continuent à générer des montants importants, compte tenu de leur part de marché élevée, le marché croît plus lentement. Ils constituent néanmoins un élément essentiel de l’activité. Avec peu d’argent, ils génèrent une rentabilité intéressante. Les produits Dilemmes et Vedettes en vivent et, dans une large mesure, ce sont eux qui permettent une politique de dividendes. Ils sont la base du présent, mais il faut éviter d’y investir massivement, ce qui pèserait sur notre avenir.
- Poids morts (bas droite) : Les marchés sont similaires à ceux de la vache à lait, mais notre degré de participation est faible et nous en retirons peu de bénéfices. Alors que certains préconisent leur disparition immédiate, d’autres, plus avisés, estiment qu’un certain nombre d’entre eux est raisonnable. D’une part pour couvrir les besoins des clients importants, d’autre part parce que leur élimination sans étude détaillée entraînerait automatiquement une réaffectation des coûts fixes indirects qui nuirait aux comptes des clients restants.
Comme on le voit, il s’agit d’une formulation relativement simple, qui vise à nous aider à décider dans quoi et combien investir. Simple en apparence, devrais-je ajouter. Comme le temps l’a montré, il n’est pas si simple de déterminer où commence et où finit un marché, qui sont nos concurrents, comment répartir les coûts entre nos portefeuilles de produits, etc. D’autre part, il n’est pas du tout évident que la croissance d’un marché signifie en soi une plus grande attractivité, ou que le leader du marché obtiendra de meilleurs rendements ou résultats. Enfin, il y a le paradoxe que des entreprises marginales peuvent ne pas être intéressantes dans certaines conditions (on pourrait peut-être parler de la longue traîne).
La Matrice peut certes être remise en question, mais à condition de tenir compte de ses limites, et en tant qu’élément de réflexion, elle est sans doute utile. La pire des méthodes est celle qui n’existe pas.